“竟有本质差别，过于把新媒体限制于传统媒体的路线，注定不会成功。Facebook一个就够了，MySpace必须另谋出路。”
——资深互联网专家谢文
MySpace一度是全球最大的社交网站，2005年新闻集团斥资5.8亿美元将其收购，意欲在新媒体领域大展宏图。然而MySpace借力新闻集团强大的内容资源、观众规模和传播优势，却未能持续奇迹，最终被几个大学生创办的社交网站Facebook赶超，甚至面临被拆分、裁员和出售的局面。为何一个强势传媒经营新媒体竟遭遇滑铁卢？新闻集团收购MySpace的遭遇，值得当前争相进入新媒体领域的我国传统媒体反思。
1、默多克经营新媒体失败的启示
“MySpace到底是怎么了？”在传媒行业戎马一生的默多克难以理解：拥有良好的观众/用户基数，背靠新闻集团这一强大传媒机构，为何却在几年时间就从社区网站全球用户第一到败走麦城？
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透析新闻集团MySpace经营失败的深层次原因不难发现，问题的症结在于新闻集团在用传统媒体的经验理念经营新媒体，MySpace运营中渗透着很多传统媒体的习惯和方式。
在内容开发上，MySpace大量传播新闻集团自己的内容，参照传统媒体方式对页面进行频道划分，将音乐、视频放在和社交同等重要的位置，这使社交网站色彩变得不浓，更像新闻集团的门户网站。而Facebook则强调网民自发形成民间社区，用户在里面自由沟通，充分发挥社交网站特色。
在运营策略上，默多克把一家需要长时间积累用户体验的创新公司，直接放到了上市公司的资产之中。而之后的结果证明，他并没能使Myspace把用户体验放在股东利益之前，这家SNS公司前进的方向不再是培养生态，而是急于和新闻集团已有的资源对接，之后使其变现。默多克的这种思路，严重低估了SNS发展中的不确定性。《纽约时报》专栏作者Dave Itzkoff，在2006年评论如日中天的Myspace时，他认为Myspace给予了人们了解他人生活的机会，却没有使得这种社交关系稳固，无法建立深度的人际关系。另一方面，色情信息、虚假资料泛滥、大量的广告和视频弹出框，严重地影响了Myspace的用户体验。作为对比，2005年5月才拿到第一笔风投、2006年9月才向所有人开放的Facebook，在2007年才发布自己的第一个广告计划，其间却是马克•扎克伯格作为Facebook第一产品经理，不断地优化用户体验，不断地进行微创新的过程。
如果说资本的进入使Myspace方向改变，那么后来的多重管理体制，则使得能做决定的人太多且互为制衡，无法应对快速变化的互联网。在产品与渠道之争中，后者的胜出，意味着Myspace丧失了效率与价值观，进而失去了核心受众群，用户泛化，大而不强。
实践证明，默多克确实不了解互联网。这位旧时代的“遗老”是一位出色的战略家，却不是一个互联网爱好者，他没有理解“打造产品、市场扩张、打造平台”的顺序同样适用于互联网公司。而SNS公司打造产品阶段可能会更长，因为它的产品与用户是绝对的“长尾”。 默多克一直只是把互联网当做营销媒介，而没有把它当做商务运作的核心，因而造成了一个极大的障碍。
MySpace的兴衰过程也让我们看到，虽然传统媒体具备内容、专业报道和品牌影响优势，而新媒体发展则有自己的客观规律。正是因为未能实现新旧媒体运营理念的有机融合，让 MySpace的定位和发展方向变得模糊，发展速度放缓，这恰给Facebook以高速成长的契机。
而我国目前传统媒体发展新媒体时也或多或少存在着和默多克同样的思路，很多传统媒体也把新媒体当做一种扩大影响的渠道，沿用传统的运营理念和方式。知名博客《方军商业日记》里谈到，国内传统媒体做新媒体的想法，不是在网络上复制自己作为传统媒体的品牌与信息采集优势，就是试图建立一个独立的互联网平台，再加入博客、SNS等各种Web2.0元素。这些思路的共同之处也是致命缺陷，即“大而泛”。这是传统媒体的典型思路，尽管内容上有累积效应、整合必然超过个体，但在技术、广告销售、用户流量等方面却暴露出传统媒体的实力不足。
广州大洋网总裁梁泉认为，许多传统媒体首先不是以风险投资的姿态去做新媒体的，他们无一例外是以资源整合的方式，而资源整合方式全世界是一样的。这里会有内部利益分配、整个传统媒体集团的观念、新媒体团队的能力等问题。应该形成一个新媒体发展是传统媒体未来的共识，而不仅仅把它作为一个项目或二级公司，新媒体发展更容易植根于风险投资的土壤中实现。
2、不同媒介文化的矛盾
传统媒体除了自身发展的新媒体形态，如建设视频网站、网络电视台、打造手机电视业务、IPTV等内生性业务以外，还与新媒体开展内容合作、资本合作、技术合作、人才合作等。由于体制不同、媒介文化形态的差异，导致传统电视与新媒体公司合作时，面临不少困惑。这一点从湖南卫视与淘宝网的合作中不难发现。
快乐淘宝——“异业联盟”的文化隔阂
2010年，由湖南卫视和淘宝网共同出资1亿元成立的快乐淘宝，目前旗下已经拥有名为嗨淘网的独立网站、淘宝网中的嗨淘频道，以及名为《越淘越开心》的电视节目。湖南卫视现金出资5100万元人民币，占51%股份；淘宝网现金出资4900万元人民币，占49%股份。通过《越淘越开心》的录制现场，这档由湖南卫视与淘宝网“异业联盟”的节目，首次将网络流行的“秒杀”搬入了电视荧屏。在湖南卫视与淘宝的构想中，快乐淘宝是一个能结合电视媒体与互联网优势的全新平台。在这个平台上，电视节目的收视率与网站的点击量能互相带动，从而拉动网购和广告的双双增长。
但是在具体的执行过程中，效果并没有想象中美好。一边是精于内容的传统媒体，一边是长于运营的互联网公司，虽然经历了初期的快速增长，网站遇到了PV下滑的困扰，而电视节目的内容也在不断调整。虽然双方团队的分工很明确，但融合却遇到了问题。目前快乐淘宝已有员工近百人，其中负责网站技术与后台支持的团队在杭州，负责节目制作与运营推广的团队则在长沙。第一是因为两地办公，人员之间的沟通非常不便。第二是因为双方背景差异巨大，做电视与做互联网，做娱乐与做电子商务，这显然是不同的基因。淘宝的想法是，任何一个商家想推广一个新产品，都可以通过在电视上做广告，同时在网上销售，从前端的广告到后端的销售都能解决。但是，湖南卫视的想法是怎样将内容做得更好看，更看重节目的收视率和湖南卫视的品牌形象。快乐淘宝董事长朱德强表示，“谁都没办法再做一个淘宝网。嗨淘网完全复制淘宝的话，淘宝也不会同意。这是传统电视媒体与互联网公司的第一次深度合作，有许多融合问题需要探索。”
无独有偶，时代华纳与AOL最终以分手告终，除了资源整合困难和经营模式存在问题之外，企业文化未能融合也是关键因素，时代华纳与AOL的分道扬镳说明“西装文化”与“牛仔文化”的鲜明反差和难以兼容。
美国在线是一个只有15年历史的互联网公司，其企业文化更注重以用户接入业务为导向，以快速抢占市场为第一目标，整个公司的运作是灵活、迅速的。而时代华纳是一个有着76年历史的传媒大亨，一向以稳健著称。在长期的发展过程中，时代华纳公司积累及建立了深厚的文化底蕴，即时代华纳拥有着受人拥护的诚信之道以及准确把握市场需求的能力。美国在线与时代华纳合并后，两家公司的员工并没有学着相互合作。出于保护各自利益的考虑，双方员工的合作并不理想，公司内部相互猜忌的气氛很重，这根本无法实现合并时期望的双赢局面。
责编：杜旭迪
