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以强势品牌为依托
与中国石油等企业的品牌整合不同，中国石化的润滑油业务整合并没有采取重新塑造一个新的品牌，再将所有品牌集中到这一品牌之下的办法，而是将润滑油业务集中统一到一个已有的品牌——长城之下。作为中国本土润滑油的第一品牌，长城多年来始终位居国内高档润滑油市场首位，是国产润滑油中惟一能与国外品牌正面抗衡，最具有国际竞争能力的品牌，也是中国石化实力最强的润滑油品牌。将品牌统一到长城，能够充分借助长城多年来所建立起的遍及全国的营销网络和完善的客户服务体系，以及在消费者心目中的良好口碑，从而将市场变动的风险降低到最小。
强化基础，稳步推进
中国石化的品牌整合采取的是先易后难，逐步推进的方法。先将火炬、古塔、一坪等规模比较小的品牌进行整合，最后再将海牌、南海两个品牌与长城进行统一。这样做一方面有助于中国石化积累经验，另一方面逐步实施的策略也能够将品牌整合的冲击降低到最低限度。
在最后进行市场上的品牌转换之前，中国石化还从五个方面对品牌整合进行了充分的准备。
首先是统一思想和认识，现代管理理论指出，在进行企业变革之前，必须进行必要的思想统一，对变革达成共识。在此基础上，中国石化润滑油公司建立了品牌整合领导小组，统一协调各方面的工作，理顺了品牌统一过程中的组织体系和业务流程。
其次是按照长城品牌的要求，进行质量标准和生产工艺的统一。在品牌转换之前，润滑油公司完成了九大生产基地生产工艺的改造和质量标准的统一，并在营销、物流、技术支持和售后服务等方面和长城实现了系统对接。
第三是维持销售系统的稳定。中国石化在此次品牌整合中，对销售体系采取了先保持，后调整的办法。在品牌整合中保持销售体系基本不变、产品价格基本不变、经营环境不变，转牌后产品的包装设计风格和桶型均保持不变，保持销售渠道和销售政策的稳定。同时，以五大营销中心为基础，加强市场调控，维护良好的销售秩序，为各级经销商建立起规范良好的市场环境。
第四是建立强有力的服务支持体系。通过专业化的统一服务，使长城润滑油能够直接建立起与消费者之间的互动式沟通，拉近了和消费者之间的距离，并能够及时的反馈和解决品牌整合中出现的问题。
第五是加强与销售系统之间的沟通。早在品牌转换之前，润滑油公司就开始进行销售系统内的信息传递工作。从2月份开始，润滑油公司在全国各地举行了一百六十多场区域分销商会议，各分公司的组织人员深入到市场一线，通过发放宣传材料、上门介绍等方式向分销商进行品牌转换的沟通协调工作。
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